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Mit gutem Gefühl durch die Jahresplanung!
Für unsere (KMU) Kunden empfehlen wir eine Planung auf Basis von Analysen und Erfahrung.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Gestern – Heute – Morgen: Budgets werden in Echtzeit vergleichbar mit historischen Daten und den aktuellen Ergebnissen.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Ein Jahr exakt in die Zukunft zu sehen, ist unmöglich, besonders in einer von Pandemien und Krisen geprägten Zeit. Szenarien helfen, bestimmte Situationen durchzuspielen und festzustellen, wie bei Schwellwerten, z.B. im Worst-Case-Szenario zu reagieren ist.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Da das Jahr sich nicht immer so entwickelt, wie es ursprünglich in der Planung vorgesehen war, müssen die Veränderungen bezüglich des Unternehmenserfolgs bewertet werden können. Man kann nicht bei jeder Planabweichung den Rest des Jahres umplanen. Was man jedoch tun sollte, ist, die aus Unternehmersicht wichtigsten erfolgs-entscheidenden Kennzahlen zu definieren. Diese können dann aus den Planungsdetails berechnet werden.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Planung und das Definieren von Kennzahlen machen nur dann Sinn, wenn unterjährig der entsprechende Status auch messbar ist. Hierzu müssen Planung und regelmäßiges Berichtswesen aufeinander abgestimmt und vergleichbar sein. Es muss sichergestellt sein, dass die Ist- und Planzahlen mit minimalem oder sogar gar keinem Aufwand zeitnah und vollumfänglich gegenübergestellt werden können.
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Auch wenn grundsätzliche Strukturen bei der Unternehmensplanung ähnlich sind – eine Erlös-, Kosten- und Liquiditätsplanung ist immer von Bedeutung - hat jedes Unternehmen bezüglich der Details besondere Bedürfnisse und eigene Strukturen.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Für unsere (KMU) Kunden empfehlen wir eine Planung auf Basis von Analysen und Erfahrung.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Gestern – Heute – Morgen: Budgets werden in Echtzeit vergleichbar mit historischen Daten und den aktuellen Ergebnissen.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Ein Jahr exakt in die Zukunft zu sehen, ist unmöglich, besonders in einer von Pandemien und Krisen geprägten Zeit. Szenarien helfen, bestimmte Situationen durchzuspielen und festzustellen, wie bei Schwellwerten, z.B. im Worst-Case-Szenario zu reagieren ist.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Da das Jahr sich nicht immer so entwickelt, wie es ursprünglich in der Planung vorgesehen war, müssen die Veränderungen bezüglich des Unternehmenserfolgs bewertet werden können. Man kann nicht bei jeder Planabweichung den Rest des Jahres umplanen. Was man jedoch tun sollte, ist, die aus Unternehmersicht wichtigsten erfolgs-entscheidenden Kennzahlen zu definieren. Diese können dann aus den Planungsdetails berechnet werden.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Planung und das Definieren von Kennzahlen machen nur dann Sinn, wenn unterjährig der entsprechende Status auch messbar ist. Hierzu müssen Planung und regelmäßiges Berichtswesen aufeinander abgestimmt und vergleichbar sein. Es muss sichergestellt sein, dass die Ist- und Planzahlen mit minimalem oder sogar gar keinem Aufwand zeitnah und vollumfänglich gegenübergestellt werden können.
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Auch wenn grundsätzliche Strukturen bei der Unternehmensplanung ähnlich sind – eine Erlös-, Kosten- und Liquiditätsplanung ist immer von Bedeutung - hat jedes Unternehmen bezüglich der Details besondere Bedürfnisse und eigene Strukturen.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Für unsere (KMU) Kunden empfehlen wir eine Planung auf Basis von Analysen und Erfahrung.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Gestern – Heute – Morgen: Budgets werden in Echtzeit vergleichbar mit historischen Daten und den aktuellen Ergebnissen.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Ein Jahr exakt in die Zukunft zu sehen, ist unmöglich, besonders in einer von Pandemien und Krisen geprägten Zeit. Szenarien helfen, bestimmte Situationen durchzuspielen und festzustellen, wie bei Schwellwerten, z.B. im Worst-Case-Szenario zu reagieren ist.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Da das Jahr sich nicht immer so entwickelt, wie es ursprünglich in der Planung vorgesehen war, müssen die Veränderungen bezüglich des Unternehmenserfolgs bewertet werden können. Man kann nicht bei jeder Planabweichung den Rest des Jahres umplanen. Was man jedoch tun sollte, ist, die aus Unternehmersicht wichtigsten erfolgs-entscheidenden Kennzahlen zu definieren. Diese können dann aus den Planungsdetails berechnet werden.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Planung und das Definieren von Kennzahlen machen nur dann Sinn, wenn unterjährig der entsprechende Status auch messbar ist. Hierzu müssen Planung und regelmäßiges Berichtswesen aufeinander abgestimmt und vergleichbar sein. Es muss sichergestellt sein, dass die Ist- und Planzahlen mit minimalem oder sogar gar keinem Aufwand zeitnah und vollumfänglich gegenübergestellt werden können.
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Auch wenn grundsätzliche Strukturen bei der Unternehmensplanung ähnlich sind – eine Erlös-, Kosten- und Liquiditätsplanung ist immer von Bedeutung - hat jedes Unternehmen bezüglich der Details besondere Bedürfnisse und eigene Strukturen.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Für unsere (KMU) Kunden empfehlen wir eine Planung auf Basis von Analysen und Erfahrung.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Gestern – Heute – Morgen: Budgets werden in Echtzeit vergleichbar mit historischen Daten und den aktuellen Ergebnissen.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Ein Jahr exakt in die Zukunft zu sehen, ist unmöglich, besonders in einer von Pandemien und Krisen geprägten Zeit. Szenarien helfen, bestimmte Situationen durchzuspielen und festzustellen, wie bei Schwellwerten, z.B. im Worst-Case-Szenario zu reagieren ist.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Da das Jahr sich nicht immer so entwickelt, wie es ursprünglich in der Planung vorgesehen war, müssen die Veränderungen bezüglich des Unternehmenserfolgs bewertet werden können. Man kann nicht bei jeder Planabweichung den Rest des Jahres umplanen. Was man jedoch tun sollte, ist, die aus Unternehmersicht wichtigsten erfolgs-entscheidenden Kennzahlen zu definieren. Diese können dann aus den Planungsdetails berechnet werden.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Planung und das Definieren von Kennzahlen machen nur dann Sinn, wenn unterjährig der entsprechende Status auch messbar ist. Hierzu müssen Planung und regelmäßiges Berichtswesen aufeinander abgestimmt und vergleichbar sein. Es muss sichergestellt sein, dass die Ist- und Planzahlen mit minimalem oder sogar gar keinem Aufwand zeitnah und vollumfänglich gegenübergestellt werden können.
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Auch wenn grundsätzliche Strukturen bei der Unternehmensplanung ähnlich sind – eine Erlös-, Kosten- und Liquiditätsplanung ist immer von Bedeutung - hat jedes Unternehmen bezüglich der Details besondere Bedürfnisse und eigene Strukturen.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Für unsere (KMU) Kunden empfehlen wir eine Planung auf Basis von Analysen und Erfahrung.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Vorjahre berücksichtigen: Ist das Unternehmen schon länger am Markt, so dient zu Beginn der Planung der Verlauf der Vorjahre als Grundlage für die Ableitung von Trends und die Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten bei gleichbleibenden Faktoren.
Planvergleich aktuelles Jahr: Erkenntnisse, warum es z.B. starke Abweichungen vom aktuellen Plan gibt, helfen, den Plan für das nächste Jahr realistischer zu gestalten.
Trends und Märkte: Aktuelle Marktsituationen, Benchmarks, aktuelle Einflussfaktoren - wie wir es mit der Pandemie, dem Ukraine-Krieg und Krisen aktuell immer wieder erlebt haben, sind in den Analysen so weit wie möglich zu berücksichtigen.
Gestern – Heute – Morgen: Budgets werden in Echtzeit vergleichbar mit historischen Daten und den aktuellen Ergebnissen.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Alle Unternehmensbereiche: Die isolierte Planung einzelner Unternehmensbereiche führt dazu, dass die Ergebnisse nicht aufeinander abgestimmt sind. Die einzelnen Bereiche hängen voneinander ab und müssen miteinander integriert werden.
Kosten und Erlöse: Die Kosten- und Erlösentwicklung und –planung haben Auswirkungen aufeinander. Beide Seiten zusammen sind wichtige Stellschrauben für die unternehmerische Planung.
Periodizität: Eine mittelfristige Planung muss genauso möglich sein wie die Jahresplanung. Die Integration der zeitlichen Dimension ermöglicht die detaillierte Planung der Liquidität und optimiert die Bestimmung des Finanzierungsbedarfs.
Ein Jahr exakt in die Zukunft zu sehen, ist unmöglich, besonders in einer von Pandemien und Krisen geprägten Zeit. Szenarien helfen, bestimmte Situationen durchzuspielen und festzustellen, wie bei Schwellwerten, z.B. im Worst-Case-Szenario zu reagieren ist.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Auch unterjährig sollte man durch neue Planversionen bei Bedarf erkennen können, welchen Einfluss Planabweichungen und neue Faktoren auf das gesamte Unternehmensergebnis haben.
So kann z.B. bei verschiedenen Preisentwicklungen im Wareneinsatz, bei Umsatzausfällen oder pauschalen Lohnerhöhungen schnell erkannt werden, wie die Auswirkung auf das Betriebsergebnis sind.
Da das Jahr sich nicht immer so entwickelt, wie es ursprünglich in der Planung vorgesehen war, müssen die Veränderungen bezüglich des Unternehmenserfolgs bewertet werden können. Man kann nicht bei jeder Planabweichung den Rest des Jahres umplanen. Was man jedoch tun sollte, ist, die aus Unternehmersicht wichtigsten erfolgs-entscheidenden Kennzahlen zu definieren. Diese können dann aus den Planungsdetails berechnet werden.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Ein Personaleinsatz über Plan kann nicht ohne den Umsatz sinnvoll bewertet werden. So ist die Kennzahl Personal/Umsatz aussagekräftiger.
Wenn der Umsatz leicht gestiegen ist, aber bedingt eine große ungeplante Summe an zusätzlichem Kapital benötigt wurde, so gibt z.B. die Gesamtkapitalrentabilität ein klares Bild.
Planung und das Definieren von Kennzahlen machen nur dann Sinn, wenn unterjährig der entsprechende Status auch messbar ist. Hierzu müssen Planung und regelmäßiges Berichtswesen aufeinander abgestimmt und vergleichbar sein. Es muss sichergestellt sein, dass die Ist- und Planzahlen mit minimalem oder sogar gar keinem Aufwand zeitnah und vollumfänglich gegenübergestellt werden können.
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Die Performance entlang der Planung muss für internes und externes Berichtswesen (z.B. die Hausbank) jederzeit sichtbar gemacht werden können. Ein wichtiges Kriterium hierbei ist auch, dass die Istwerte die gleiche Struktur wie die Planwerte haben, z.B. bzgl. des Detailgrades (Ist sollte mindestens so detailliert wie Plan sein), Kontogruppierungen, Standardberichte etc.).
Auch wenn grundsätzliche Strukturen bei der Unternehmensplanung ähnlich sind – eine Erlös-, Kosten- und Liquiditätsplanung ist immer von Bedeutung - hat jedes Unternehmen bezüglich der Details besondere Bedürfnisse und eigene Strukturen.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Manche Firmen bauen ihr Betriebsergebnis entsprechend einer klassischen BWA auf, andere benutzen lieber einen Deckungsbeitrag. Während Firma A die Erlöse pro Kunde plant, arbeitet Firma B pro Produkt und Firma C pro Niederlassung. Manche arbeiten mit einem tieferen Detailgrad bei Gemeinkosten, andere bei Personalkosten, um so entsprechend der Planung steuern zu können.
Diese Flexibilität muss in der Planung strukturell berücksichtigt werden.
Die sechs entscheidenden Punkte bei der Jahresplanung
Start
Das Planungstool
Unser speziell für kleine Unternehmen konzipiertes, Excel-basiertes Planungstool bietet Ihnen eine schlanke und komfortable Möglichkeit, um in das Thema Planung einzusteigen.
Unser Planungstool konzentriert sich besonders auf die Bereiche:
-
Analyse
-
Integration
-
Szenarien
-
Kennzahlen
-
Messbarkeit
-
Flexibilität
Planungstool
Rentabilitätsübersicht des Planungstools
Dashboard-Beispiel
Beispiel für ein Dashboard im Planungstool
Planungstool
Rentabilitätsübersicht des Planungstools
1/2
Wie geht es weiter?
Projekt-Scoping
01
In einem ersten kostenlosen Gespräch stellen wir Ihnen uns und unser Produkt genauer vor. Außerdem klären wir Ihre Fragen und zeigen Ihnen die Möglichkeiten mit STEUERBOARD in Ihrem Unternehmen auf.
Umfang klären
02
Strategie und Ziele definieren
Im nächsten Schritt definieren wir gemeinsam mit Ihnen eine konkrete Strategie und die inhaltlichen Ziele. Wir erstellen also das Grundgerüst für die Implementierung von STEUERBOARD in Ihrem Unternehmen.
Projekt-Umsetzung
03
Umsetzung
Von der Strategie geht es direkt in die Umsetzung. Wir implementieren unser Basisprodukt innerhalb der nächsten Wochen in Ihre Unternehmensumgebung. Falls Sie sich dazu entschieden haben noch intensiver mit STEUERBOARD zu arbeiten, beginnen wir bereits parallel zur Umsetzung vom Basisprodukt mit der Integration zusätzlicher Daten aus Ihrem Unternehmen.
04
Einführung und Schulung
Nachdem das Basisprodukt in Ihre Unternehmensumgebung eingebunden ist, machen wir Sie mit dem Produkt und allen Funktionen vertraut. Wenn Sie sich für noch weitere Leistungen aus unseren Erweiterungspaketen entschieden haben folgen hier die Schulungen ebenfalls nach deren Implementation.
Support
05
Service und Support
Während und nach der Umsetzung stehen wir Ihnen bei Fragen persönlich sowie über unser internes Helpdesk zur Seite. Zudem unterstützen wir Sie bei Bedarf gerne mit betriebswirtschaftlicher Beratung über das Technische hinaus. Schauen Sie sich hierfür unsere Services genauer an.
Fahrplan
Sie wollen sich selbst von den vielfältigen Möglichkeiten überzeugen?
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